Свежие новости
Архив новостей
Новости Business Personal Карта сайта
21 ноября 2007 года

В один из осенних дней 2007 года в офисе Consulting Group Time-M раздался телефонный звонок из редакции журнала «БОСС» с просьбой взять интервью у Гуру по тайм-менеджменту - Горбачева Александра Геннадьевича.

О журнале:"БОСС: Бизнес: Организация, Стратегия, Системы" - ежемесячное более чем стополосное аналитическое бизнес-издание, это журнал для российских боссов и о них: то для (и о) тех, кто управляет процессами в экономике и политике, воплощает в жизнь экономический и политический курс страны.

Так в журнале «БОСС» №10 (2007 г.) было опубликовано интервью Александра Геннадьевича Горобачева с Пация Владимиром. Статья называется: «Тайм-менеджмент – обязательная вещь для управленцев».

Ознакомиться с самим интервью возможно, приобретя журнал «БОСС» №10 (2007 г.) или прочитать на сайте данного издания,  пройдя по ссылке http://www.bossmag.ru/view.php?id=2989 или ниже:

 

Александр ГОРБАЧЕВ: Тайм-менеджмент – обязательная вещь для управленцев

 

Владимир ПАЦИЯ

____________________________________________________________________________________

– Александр, для кого-то «время – самое драгоценное из всех средств», как считал Теофраст. Для кого-то – мираж, по словам Р. Олдингтона, «оно сокращается в минуты счастья и растягивается в часы страданий». А для кого-то «время – деньги», это крылатое выражение принадлежит Б.Франклину. А что есть время для вас?

Время и то, как им распорядиться, как научить людей управлять временем, – это моя профессия. Фейербах недаром ведь говорил, что «ничем не может человек распорядиться в большей степени, чем временем». Время многолико, и правы все, кто наблюдал за временем, оценивал его. Но мне ближе точка зрения Томаса Манна: «время – это драгоценный подарок, данный нам, чтобы в нем стать умнее, лучше, зрелее и совершеннее». А задачу свою я вижу в том, чтобы научить этому людей и вслед за Гесиодом, древнегреческим поэтом, сказать своим ученикам: «Истинно велик тот человек, который сумел овладеть своим временем!»

– Проблема, мне кажется, заключается в том, что, несмотря на возросший интерес к вопросам управления, на то, что появилось много деловой литературы по данной теме, эффективность управления во многих компаниях оставляет желать лучшего. Причем даже в крупных, лидирующих компаниях. Чем это объяснить?

– Мне очень импонирует позиция людей, которые, копаясь в литературе, в истории, в реалиях современной жизни, пытаются разобраться, почему «умом Россию не понять». Почему мы отстояли страну в страшные годы войны и почему до сих пор не можем жить, как хотели бы? У меня есть ответ на этот вопрос.

Если на Западе человек понимает, что в его делах есть проблема, он определяет ее и начинает решать. А у нас другая установка: я поднимаюсь по карьерной лестнице, я менее доступен, у меня нет проблем по определению. Чем крупнее компания, тем меньше проблем – этот миф бродит по России.

Когда у нас появился первый крупный заказчик, я был удивлен: как так, у них же все хорошо, чему я их научу? И вот я выхожу перед аудиторией, представленной управленцами крупных брэндовых компаний... Это «топы», которым уже за 40, со всяко-разными степенями MBA и прочими вещами. Начинаю рассказывать и вижу, что они многое слышат впервые. Некоторые из них – управленцы со стажем более десяти лет, начинавшие еще с ООО и ЗАО, – не знают, что такое, например, матрица Эйзенхауэра.

Ладно бы не знали термина, но сама идея – оценивать задачу по степени важности и по степени срочности – ими не овладела. Не складывается приоритетов. Они считают важным все и не могут определить последовательности действий, выделить ключевое, что нужно делать в первую очередь. Этому я был удивлен более всего.

Возьмем те же наши «голубые фишки» – компании ТЭК и ряд других. Почему за десяток лет они так развились? Не потому что работали эффективно, просто есть какие-то другие составляющие роста. В частности, в России многое решают связи. Это называют еще социальным капиталом. Чем больше у меня связей, думает иной управленец, тем больше социальный капитал.

Один из моих слушателей, работавший с госструктурами, говорил, что время, связи и деньги – вещи взаимосвязанные. Если у тебя много денег, много связей, то ты тратишь мало времени. Не важно на что: на дачу ли, квартиру, на получение каких-то документов, виз, еще чего-то. Нет денег, но есть связи – у тебя уходит на все это чуть больше времени. Но если у тебя нет ни денег, ни связей, ты тратишь на решение задачи все свое время без больших шансов на успех.

– Может быть, так и нужно: развивать в себе качества, навыки, которые прежде всего приносят успех в конкретной ситуации? В частности, обрастать надежными связями?

– Сейчас, сейчас, подождите. Мы как раз переходим к такому моменту, как ресурсы. Есть два базовых ресурса – время и люди. Когда мы их скрещиваем, получаются деньги и связи. Мы прекрасно знаем, что связей – знакомств, поддержания отношений и т. д. – без затрат времени не бывает.

Но у нас ведь как считают? Чтобы поддерживать связи, нужно пуд соли съесть, ящик водки выпить... Один из моих слушателей, он работает с оборонщиками, сетовал на то, что дважды в год, при пролонгации контракта, у них с партнерами неделя уходит на баню, еще одна – на водку. «В конце концов, – рассказывал он, – меня заносят на трап и говорят: “Раз ты выдержал нашу баню и водку, у тебя, должно быть, крепкие запчасти для наших танков. Подпишем контракт”. То есть зачастую условия принятия решений совершенно некоммерческие.

Кто работал с госструктурами, знает, что там вопрос связей даже важнее, чем в других случаях. А в итоге какая может быть эффективность? Проблемы есть у всех. Это постулат. Отрицать это – все равно, что отрицать, что не ошибается тот, кто ничего не делает.

– Со связями понятно. А как быть с основными ресурсами? Время – это объективная данность. А люди? Их недоучивают или учат не тому и не так?

– Вспомните заезженную фразу: «Забудьте все, чему вас учили в институте». Так было всегда. Сегодня руководитель крупной кондитерской компании на своем сайте говорит примерно следующее: «Я не пойму, зачем мы еще обучаем сотрудников, ведь на собеседовании, когда мы берем их на работу, у них не обнаруживается ни одного изъяна. Они все умеют, все знают. А как только их приняли на работу, им срочно надо пойти то на один семинар, то на другой».

Парадокс ли это? Да никакой человек, приходя на должность, которая оценивается, скажем, в 100 тыс. руб. и выше, не скажет, что он чего-то не умеет. Признаться в этом – значит, скорее всего, не получить должность. Даже при условии, что сотрудник уже имеет опыт деятельности в вашей области, новая фирма для него – это новые контакты, новое рабочее место и новые условия. Чтобы во всем этом освоиться, требуется время, и порой немалое.

Первое, что управленец может сделать, если осознает, что у него в компании есть проблемы, – будет сам изобретать, открывать и внедрять, тратя на это бесконечно много времени и сил. Это известный путь. Часто только в конце карьеры человек вдруг понимает, что все, что он делал, – не рационально, и думает: «Сейчас бы начать жизнь заново, сделал бы все по-другому». Но так, к сожалению, не бывает.

Второй вариант – управленец нанимает специалиста, который помогает решать проблемы. Скажем, берет на ставку бизнес-тренера, и он обучает персонал. Но это тоже палка о двух концах. Во-первых, на это уходят деньги и время. Во-вторых, в российских компаниях в большинстве случаев, делегирование компетенций больше зависит от личных отношений. Подчиненный далеко не всегда скажет правду о своем руководителе. То есть он видит, что босс ошибается, но никогда о том не скажет.

Отношение босса к учебе в наших условиях очевидно так же в большинстве случаев: как это, он пойдет учиться? Если пойдет, значит, признает свою некомпетентность, покажет свою слабость. Но я много раз убеждался в обратном: если генеральный директор компании чему-то обучается, он демонстрирует собственную силу. Многие боятся обучаться вместе со своим персоналом, боятся сказать что-то не так, потерять авторитет. Этим они выдают, что на самом деле им есть чему учиться. Что в итоге? Специалист старается, делает, что может, но с каждым месяцем, с каждым годом он говорит меньше правды, а в итоге – лишь то, что хотел бы услышать босс.

Третий вариант – это привлечение внешних сил. Здесь присутствуют только денежные отношения: деньги – результат. Не будем говорить о том, как иной раз выигрываются тендеры, об откатах и т. д. Возьмем штатную ситуацию. Консалтинговая компания продает свой тренинг. Клиент спрашивает: «Ваш тренинг стоит определенную сумму, я готов заплатить. Но что я получу в итоге, чем отольются мои инвестиции?» Его волнует то, как он узнает, что получит больше, чем вложил. Если компания отвечает на этот вопрос – а есть определенные методики, которые показывают отдачу от инвестиций, – руководитель принимает соответствующее решение. У нас, например, существует хорошее правило: , вложенный в обучение, должен давать за шесть месяцев. Тогда, я считаю, обучение качественное.

Скажем, я покупаю деловую книгу за 300 руб., прочитываю, и то, что я из нее извлеку, должно за полгода дать мне 0. Исходя из того, что из одной книги я черпаю от одного до десятка идей, концепций, решений, действий, я уже, извините, перестал смотреть на цену книг. Я поражаюсь, когда слышу от управленца: «Ой, это дорогая книга». Я спрашиваю: «Сколько она стоит?» – «600 руб.». – «А почему дорогая?» – «Ну, она такая тоненькая, а стоит 600 руб.». Подобная логика в России доводит до абсурда. Я говорю: «А вы слышали о принципе Порета, о том, что маленькие действия дают большие результаты, если они правильны? Это – точность инвестиций». Вот, собственно, внешняя сила – это стопроцентный результат, если вы точно инвестировали в компанию, в тренера или в программу.

– Сейчас успех компании больше зависит от эффективности работы. Раньше было больше случайных, скажем так, факторов...

– Да. И с каждым годом все большее число людей в разных сферах и на разных ступенях иерархической лестницы понимает, что тайм-менеджмент – обязательная вещь для управленцев. Недвижимость, земля, природные ресурсы поделены. Слияния, поглощения, набеги рейдеров заканчиваются. Все поделили, разобрали. Что остается? Только эффективность. Мы стоим на том, что залог успеха компании – это стратегия, идея или конкурентное преимущество. И второе – операционная эффективность. Вот она-то в моей трактовке и есть тайм-менеджмент. Операционная эффективность – это прибыль в единицу времени, или результат в единицу времени. На рынке выигрывает та компания, у которой есть уникальная идея и высокая операционная эффективность.

– Вы уже три года ведете программу «Делегирование полномочий». Она тоже имеет отношение к тайм-менеджменту?

– Конечно. Но это все-таки самостоятельный инструмент управления временем и персоналом. Этот курс вырос из моего личного опыта. Я тоже думал, что все смогу делать сам. А жизнь повернулась так, что пришлось перейти к привлечению внешних сил и делегированию полномочий.

Привлечение внешних сил состоит в том, что существуют области – финансы, управление персоналом, бизнесом как структурой, стратегия, тайм-менеджмент, налоги, юридическая сфера, – в которых у каждого управленца должен быть свой наставник. У меня, например, есть наставники по финансам, по управлению персоналом и т. д. Я начал подбирать консультантов, людей, которые профессиональны в определенной сфере. Они меня учат, я им за это плачу деньги. У нас отношения наставник – ученик. Каждый раз, приходя к ним, я готовлюсь, как первоклассник.

На самом деле нет стадии развития бизнеса, есть стадия развития управленца. Я вижу, что качество моего персонала зависит от меня. Поэтому можно так сказать: эффективность бизнеса зависит от эффективности первого лица. Не учредителя, а именно управленца, потому что учредитель-акционер готов дать управленцу стопроцентную свободу, если тот берет на себя ответственность за финансовый результат.

Если мы учим управленца, он совершает меньше ошибок, развивается и его бизнес. Если в компании что-то пробуксовывает, на любых уровнях, мы поднимаемся до генерального директора. Проведя с ним рабочий день, я готов ответить, чему его нужно научить, чтобы его подчиненные работали эффективно.

Самое удивительное, и я в этом с каждым годом все больше убеждаюсь, что все упирается не в деньги. Сейчас в России компании практически любой сферы бизнеса и даже любые по масштабу – начиная с ИЧП и заканчивая транснациональными корпорациями – могут платить своим сотрудникам адекватные деньги, обеспечивающие качественный, коммерческий прожиточный минимум. Для москвича это 20–30 тыс. руб. в месяц. В любой сфере в любой компании можно и нужно столько платить. Но есть другой момент: либо эти деньги приносят пользу компании, либо нет. За то, чтобы они приносили пользу, отвечает на управленец.

Как мы можем такую проблему решить? Я предлагаю следующую разверстку. У нас есть тренинг «Время руководителя», в нем четыре блока: цели, приоритеты, инструменты планирования и привычки. Все это – блоки личной эффективности. Это то, чем управленцу в первую очередь требуется заняться. Генеральный директор эффективен, когда у него есть четкая цель, выделены приоритеты, все запланировано и... у него есть качественные привычки. Чего мы на своих тренингах и добиваемся.

Теперь о делегировании полномочий. Мы рассматриваем три момента. Первый – постановка задачи сотруднику. Второй – когда мы поставили задачу, сказали, куда двигаться и что делать, необходима четкая мотивация действий. Я это называю «залить бензин». Не только машина, но и человек без «бензина» не работает, если рассматривать в качестве него желание, мотивацию. Надо понимать, что система мотивации – это то, что мы делаем. А внутренняя мотивация – это когда я хочу, когда во мне есть огонь. Так вот, если умело сконструировать мотивацию, цели, не нужно будет заставлять сотрудников обучаться, не нужно будет заставлять их качественно работать. Когда компания является для человека «эскалатором» для достижения его личных целей, желаний, то он легко «поднимет» и саму компанию.

И еще один важный момент – контроль. Вот на стыке этих трех составляющих и рождается делегирование. Это три множителя, и, если какой-то из них равен нулю, делегирования нет. Казалось бы, все элементарно. Но масса руководителей по своей натуре к контролю, либо к планированию, либо к мотивации относятся не должным образом. Одни могут уговаривать, даже могут классно «зажечь», но не умеют поставить четко задачу, не проверяют результат. Кто-то, наоборот, умеет ставить задачи, но остальное ему, простите, по барабану. В итоге результата нет. Так вот мы в игровом процессе и выявляем сильные и слабые стороны участников – идет отработка четких задач, стратегий, действий. Наши слушатели получают не только знание, но и понимание, как воплотить это знание в жизнь.

– Вы говорите вроде бы об очевидных вещах. Насколько серьезно люди это воспринимают? Не кажется ли им порой простой банальностью то, что вы рекомендуете? А если так, то удается ли такое отношение перебороть?

– У нас целевая аудитория. И если человек приходит ко мне на тренинг, он, как правило, готов к восприятию того, о чем я рассказываю. Большинство уже к середине первого дня понимают что к чему, включаются в работу. Но примерно каждый из 30–40 человек действительно поначалу заявляет, что пришел на тренинг, с целью убедиться, что все знает. Да, в первый день это возможно. Но к концу тренинга вывод совсем другой. Некоторые даже признаются, что наш курс по критерию «практическая полезность» перевесит MBA. Что наши рекомендации, нашу систему они могут внедрить за несколько недель.

Хотите получать стабильные результаты – используйте проверенные техники, алгоритмы: если вы так сделаете, то однозначно достигнете успеха, если не сделаете, то однозначно не достигнете. Некоторые слушатели считают, что я очень категоричен в тренинге. Да, если я знаю, что гильотина – лучшее средство от головной боли, то я так и говорю. Если знаю, что какой-то путь тупиковый, так и говорю. Если у кого-то что-то не получается, спрашиваю: «Как вы это делаете, покажите». Я обращаюсь к аудитории, скажем, с таким вопросом: «Кто умеет готовить яичницу?» Все поднимают руки. Конечно, умеют. Всем понятно: чтобы ее приготовить, нужно зажечь огонь, поставить на него сковородку, налить масло, бросить яйцо, добавить соль и никак не иначе. В бизнесе то же самое: компоненты, рецепты и технологии имеют огромное значение.

Чего я добиваюсь? За время тренинга у людей так меняется сознание, что они доверяют тому, что я говорю. Они задумываются над тем, кем будут через два-три года. То есть они уже осознают, что все зависит от их квалификации, от их эффективности. И если они вкладывают, инвестируют в себя, в свой рост, автоматически растет и их бизнес. Вот это – самое сильнодействующее средство.

Александр Горбачев

Эксперт Росси по управлению

коммуникативными и временными ресурсами

Интервью опубликована в журнале «Босс» №10 (2007 г.).

Обратно